孔鹏:现在最大的挑战是人与组织的管控

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发布时间:2018-01-03 04:27

中房报记者马琳北京报道

2017年8月份,经过几番筹备,北京旭辉在太原拿下了三给片区域的综合改造项目,总占地4000亩,货值1000亿元。这个项目的落地使孔鹏心里一下子踏实多了,它代表着未来几年的货仓,是定海神针。

这也是旭辉首次操盘旧改项目与大跨步走出北京,再加之先后进入石家庄、济南等城市,北京旭辉也从一家事业部型公司变身成为了真正的区域型公司。

这是市场调控和发展的必然。

“回过头来看,走出去还是慢了,整整慢了一年,如果2015年就走出去,将会是另一番局面。”旭辉集团副总裁、北京区域事业部总裁孔鹏说,过往太注重规模,对于市场的判断与思考有所欠缺。

作为集团重要业绩贡献区域,经营转型试验区,又恰处市场调控的风暴中心,孔鹏身上的担子很重,“规模、利润、经营、发展、未来”等关系到企业发展的词汇不时地撕扯着他,包括管控半径与规模的扩大,以及管理上如何“集体自我驱动”的理想发展范式也在他的思考之列。

目前,他正做着几件事解决自己案头的这些问题,包括产品结构的调整、创新业务的推进、小集团效应的发挥、区域市场的深耕,以及管理的调整等。

特别是管理,是他的重心。“现在公司最大的挑战都是对人的挑战,一是过往没有管过这么多人和这么大的经营组织,需要重新思考与推进;二是这几年发展得相对顺利也难免准备不足,不过,现在已进入如履薄冰、谨慎的阶段了。”孔鹏说,一个企业的强大归根结底是组织的强大,是“人”的强大,将“人”的效能有效地发挥出来,你就拥有了核心竞争力。

近来,孔鹏都在读亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的《管理工作的本质》,他在之中发现了有违于传统管理的另一面。“我是理工男,以前觉得做个事情,必须要有制度、目标、管理、方法、考核才能做成,但在人类社会不是这样的,你的关注度本身就是考核,可能作为领导问一句,这件事的结果就完全不一样了。这里面体现了领导的软性认知与管理能力,以及能否更好的运用与发挥。”

孔鹏,透过层层叠叠的市场空隙与知识汲取,从中找寻一个有效管理者的维度与温度,带动公司实现更好的发展,有质量的发展。

我们应该更早一年走出去

中国房地产报:今年北京旭辉的业绩情况如何?

孔鹏:北京旭辉今年的业绩我个人认为不太理想。但实际上,现在谈业绩与规模已经不符合时代对行业发展的认知了,现在或未来的发展已经不能用传统的销售规模或业绩来计量了,计量方式已经不同了,需要关注的是回款、利润等目标。

目前,我们目前主要做几件事,一是调整产品结构,在产品结构方面,我希望的结果是有短周期冲业绩的,有长周期稳定持续的,也有创新的项目,使业务结构更加合理,这对于一家企业三五年的发展是比较好的规划;二是关注现金流、利润;三是发展创新业务。这也是集团与股东对于我们的要求。

中国房地产报:你主要运用什么工具管控现在和未来的运营呢?

孔鹏:企业运用的管控工具其实相差不大,无非是全面预算管理、确定发展目标等。这几年,旭辉在全面预算管理应用方面已经推行了4年,我们的预算管理并不是简单的花钱的预算,而是预算要与经营目标结合,要与运营结果与速率相关。二是进行目标确立,目标要分解成计划,再匹配预算,同时进行追踪,保证计划达成。三是要有好的激励机制与评价体系,以评价目标达成的状况以及激励团队在目标达成过程中所付出努力与业绩。但在我看来,更核心的是管理观念与理念的问题。现在企业的经营管理理念、模式、框架已经很成熟,最缺少的是所有人的步调、观念可以趋于一致与认同。

中国房地产报:2017年,北京旭辉公司取得了哪方面的进步或者跨越?效果如何?

孔鹏:对于北京旭辉来说,2017年最大的变化是从一个事业部型公司变成了一个真正的区域型公司。今年除了重点加强北京市场外,同时进入了太原、石家庄、济南等城市;包括内蒙古也已划入北京事业部拓展范畴。另外,集团一直在强调组织架构向小集团转型,旭辉北京在这方面也有很大的转变与储备。

中国房地产报:随着规模的递进扩大,公司最大的挑战在哪里?

孔鹏:关注的管理问题其实是组织转型的问题。现在旭辉的发展已经进入“增长的深水区”,但我们从高管团队到一般的管理人员,谁也没有管理过300亿元的事业部,这是很大的挑战。另外是发展与精力的问题,有时难免顾此失彼。如果掌控不当,就会出现业绩的大起大落,出现判断失误,出现空心化与失控的倾向。

所幸,我们在进行小集团布局,希望将里面的基础做实,能够支撑起区域的快速化发展与布局。

领导关注的本身也是管理

中国房地产报:你怎么看待年轻人,在使用年轻人上面,你有什么管理心得?

孔鹏:很多情况下,“70后”“80后”管理者认为“85后”“90后”缺乏吃苦耐劳的精神与自驱力,无法管理。但在我看来,这些“85后”“90后”一点儿也不缺乏上述精神,只是动因不同。所以我认为,在管理“85后”“90后”时,首先我们要让他们获取成长,让他们认同企业的价值观,以及相应的收入;其次,不要压制他们的创造力。就像《集结号》所体现的一样,你只要告诉他们守在这里有意义是保护我们的队伍,保证我们的胜利,有时候他们能创造出你想不到的价值。

中国房地产报:2017年你读了哪些书,对你触动最大的是哪一本?为什么?

孔鹏:最近在读的是亨利·明茨伯格的《管理工作的本质》,对我的触动还是很大的。这本书将管理者进行了自我剖析与认知,设置了10个角色,这10个角色需要不时闪现、相互交织与发挥作用,能够进行平衡发展与准确判断。

我是理工男,以前觉得做个事情,必须要有制度、目标、管理、方法、考核才能做成,但在人类社会不是这样的,你的关注度本身就是考核,可能作为领导问一句,这件事完全不一样了。这里面体现了领导的软性领导力,能否更好的运用与发挥。

其实,很多管理者没有意识到这些角色存在的重要性,以及它们之间的结构关系。如果不对这些以及自己了解,也很难发挥它的作用。

行业的“黄金时代”才刚刚开始

中国房地产报:城市化、中国社会的消费升级转型支撑着房地产的发展。你怎么看城市之间的分化、机会与风险?

孔鹏:我们身处北京已感知到这个市场的变化与压力,房地产市场的转型与变化趋势也是比较猛烈的,比预想中来得要快些。目前,北京已经提出了新的城市发展目标,正在进行人口疏解与减量发展,房地产市场也步入“增量转存量”模式,企业也要由过往的“销售型”发展转为“持有+租赁”模式发展,如何在这个剧烈变化的市场中寻求增长是所有在北京发展的企业负责人需要思考的问题,是需要进行发展的新思考与运营创新的。

在这种状况下,我们也在关注与考察环渤海区域的城市发展,发现环渤海都市圈的发展空间是几大都市圈最大的,无论是它的密度、城市利用方面还是成长性方面,都有很大的空间。

比如太原,一个省会级城市,有资源与经济基础,但房价还在1万元/平方米,市场发展及房价都还处在比较初级的阶段,未来的温和增长空间还是有的。但我们并不会助推当地的房价,进入这个城市主要是基于对于它的经济基础、能源状况及GDP增长的判断。我们一年的GDP增长还在6%以上,这些城市的房价也会随着GDP的增长而温和上涨,这是我们所看重的空间。

中国房地产报:现在房地产市场分化非常明显,唱空、唱多者各有拥护,在一两年或者说5年甚至更长的时间跨度,你如何看房地产这个行业发展?

孔鹏:从行业长远发展的角度考虑,旭辉是支持宏观调控以及推出的“房住不炒”“租购并举”的制度的,以往的投机化的发展是不利于这个行业的。

实际上,主流开发商都希望这个行业能够稳定发展,可以对于未来行业5~10年格局有一个基本判断;不要有短周期波动,短周期波动对于这个行业的发展一定是不利的。在长周期的发展下,那些产品好、服务好、运营好的企业才能获得更好的发展,也利于行业的发展。作为已进入全国44个城市的主流房企,我们既支持政府的调控,也希望市场稳定发展。在政府的有效调控下,在经营性等新业务的拓展下,我们认为这个行业新的“黄金时代”才刚刚开始。

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